The open organization
开放式组织

点燃激情,追求卓越

媒体点评

了解大家对 《开放式组织》 的评价如何?

"在我看来,怀特赫斯特的字里行间都透露着燃烧的热情,他迫不及待地想要通过文字将这种热情传递给他人。在他的带领下,红帽已实现了300%的市值增长,现在正踌躇满志,帮助更多企业实现数字化转型。"

红帽递交职位申请

Seeking Alpha - 2016 年 5 月 18日

"[...]我采访过他(吉姆)两次,印象中这是一个谦逊、低调的人, 对 IT 行业偶然表现出的种种荒谬也能一笑置之。这在充斥着自大、傲慢、拍胸脯逞英雄的商业环境中显得尤为难得。"

红帽执行总裁的新书着重讨论开放的重要性

IDG Connect - 2016 年 5 月 27日

"与那种管理层发号施令,雇员们听从指挥的方式不同,开放式组织往往是自我组织和发展的。如书中所写,'在红帽,绝不仅限于软件研发,其他多种项目都自然地在整个公司内部酝酿形成,直到大家都认为有必要由专人全力负责该项目。'”

红帽公司执行总裁与你分享 “如何创建一个开放式组织”

InfoWorld - 2016 年 5 月 28日

成功的组织需要开放式的领导力

当今世界已经发生深刻转变,企业要想获得成功发展,就不能再因循守旧。

《开放式组织》旨在帮助当代企业领导者创建能对瞬息万变的当今世界做出快速反应的经营环境。如果你想要激发团队的热情和最佳创意、倾听员工的真实建议、并成功吸引和留住精英人才,那么这本书就是为你而准备的。

红帽 —— 一个全面开放式的组织

红帽之所以存在,是因为Linus Torvalds(林纳斯•托瓦兹)创造了一个向所有人开放的操作系统。我们之所以能成功地与世界分享、支持和出售红帽企业Linux 以及其他众多开源云、存储和中间件技术,也正是因为我们的技术建立在一个透明、大众和社区广泛参与的基础之上。

但这本书并不只是关于红帽,它还同时分享了来自Whole Foods, Pixar, Zappos, Starbucks, 以及 W. L. Gore 等杰出开放式组织的宝贵管理和运作经验。

关于吉姆 . 怀特赫斯特

吉姆.怀特赫斯特 (Jim Whitehurst)是红帽——这一全球最大开源软件公司的执行总裁。数年前,吉姆正是被开源技术对全球传统专有软件的颠覆力量所征服,决定加入红帽。今天,他不仅是一名开源软件的坚定信仰者。他还在为提倡开放各种非专有数据和技术而大声疾呼和奔走努力。

《开放式组织》对开放性的强大变革力量做了最深入的阐释,从社区发起,通过技术产品为渠道,一直深入渗透到整个企业的最高层。 吉姆坚信,开放文化必须通过在企业范围全面渗透才能展现它的作用。

加入红帽前,吉姆曾在美国达美航空公司任多个要职,包括首席运营官。加入达美之前,他还曾是美国著名的波士顿咨询集团(BCG)合伙人。

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章节试读

领导开放式组织

在来到红帽公司之前,我职业生涯中的大部分时间都投入到了商业研究之中。我在波士顿咨询公司(The Boston Consulting Group)工作10年,期间还抽出两年时间去哈佛商学(Harvard Business School)进修,一直做到了公司合伙人。我因此能够了解到数百家公司的内部流程。其实我的工作很简单:找到问题,解决问题。我到那些公司里去,重新指出他们的局限所在,然后找到解决的方法。与此类似,在达美航空公司(Delta AirLines)担任首席运营官时,我也是“首席解决问题好手”,并主导了达美航空的结构重组。在达美航空公司的 6 年,以及在波士顿咨询公司的 10 年,我收获颇丰。我本以为自己已经搞明白了该怎样运营公司才能取得良好的业绩。我本以为我已经掌握了管理员工并完成任务的诀窍。然而,在我进入红帽公司和开源世界时,我曾经学到的技能,以及我曾坚信不疑的、被大家津津乐道的那些运营公司和领导公司的管理方法,都立刻被颠覆了。

红帽公司向我展示了一种可以取代传统的领导和管理公司的方法——更适合瞬息万变的商业环境的方法。传统商业管理方法的设计初衷并不是为了鼓励创新、解决当前劳动力和公司的需求和期待。如今的劳动力大军要求更多的就业机会(千禧一代),而如今商业环境的脚步也是越来越快。我开始意识到,传统的公司运行法则有很大的局限性,而且这个问题现在正变得越来越尖锐。

我的思想转变始于2007 年。那时我刚离开达美航空公司,满载助其成功扭亏为盈的盛誉。公司新来了一位CEO,我感觉也正好是我继续向前寻找下一次良机的时候了。由于达美航空知名度颇高,而我主持的公司转型又得到了广泛认可,所以有一大批招聘官打电话给我发来职位邀请——其中尤其以帮助公司转型的工作居多——公司的类型也是千差万别,从私募股权公司到财富500 强公司,应有尽有。我不得不承认,在多年辛勤工作之后,收到这么多鼎鼎大名的公司的邀请和赞美,感觉真的好极了。

然后,我接到了红帽公司人力部门的电话。我多多少少算是一名计算机人——我在莱斯大学(Rice University)获得了计算机科学的本科学位——我知道红帽公司的核心Linux 产品,并曾经使用过一段时间它的桌面版本。但是我对这家公司本身却了解甚少,也完全不清楚开源软件的开发究竟发展到了什么状况。但是,做了一些研究之后我就开始兴趣大涨。一部分原因是因为在达美航空的职业经历之后,我开始害怕有关公司改组的工作。我曾经需要负责解聘成千上万名员工,作为一个对同事有关怀之心的人,这个过程对我的同事和我自己来说都极其痛苦。那时,很多跟我套近乎的公司都想说服我再做一遍同样的工作。但我真的没法再来一次了。我讨厌解雇员工。但是,红帽公司提供给我的机会完全不同。这是一家成长型公司,它给了我既能创造新鲜事物又能运用我之前技术背景的机会。我觉得,一家公司仅仅靠销售一种理论上来说人人都可以从互联网上免费下载的软件,却能达到如此盈利规模,这简直太不可思议了。

向招聘官表达了我的兴趣之后,他问我是否介意周日飞到北卡罗来纳州罗利市(Raleigh),来红帽公司总部参加面试。我暗暗觉得把开会安排在周日是一件挺奇怪的事情,但反正我本计划周一飞去纽约,所以中途停一站也无所谓。因此我同意了这个面试安排。我从亚特兰大飞到了罗利德罕机场,落地后打车前往当时红帽公司位于北卡罗来纳州立大学校园里的总部大楼。我下出租车时是周日上午九点半,那里四下无人,大门紧锁,楼里一盏灯都没亮。这是个恶作剧吗?我不禁在想。我正转身想再搭出租车回去时,才发现它早已经开走了。就在那时,开始下雨了。我还没带伞。

当我正想找个地方去拦出租车时,时任红帽公司总裁兼CEO的马修·苏里克(Matthew Szulik)开车停在我面前。“嗨!”他说,“喝杯咖啡去不?”虽然正常的面试不大可能以这种方式开场,但我确实得来杯咖啡了。而且再怎么说,我觉得这么一来估计也更容易拦到出租车返回机场。在北卡罗来纳,周日的上午呈现出一片寂静安宁的景象。我们俩甚至开了好一会儿车才找到一家在中午之前开张的咖啡馆。这家店虽然不是镇上最好的,也不是最干净的,但至少正在营业,也有现磨咖啡。所以我们就找了个卡座,坐下聊了起来。

大概聊了30 分钟之后,我对大方向感觉很好。虽然这不是一个传统意义上的面试,但我们之间的谈话很愉快。我们并没有深挖红帽公司的战略,也没有谈到它在华尔街的形象——这些其实我在家都已经做过功课了——苏里克更多的是在聊我的希望、梦想和志向。我明显感觉到苏里克是在琢磨我能否很好地融入红帽公司的独特文化和管理风格。

在我们聊完之后,苏里克希望我能见一下公司的总法律顾问迈克尔·坎宁汉姆(Michael Cunningham),并提议我们共进午餐。我欣然同意。正当我们站起来准备离开时,他正要付钱,才发现忘带钱包了。“哎呀,”他说,“我没带钱。你带了没?”这突然一下让我有些措手不及,不过我说我带钱了,而且很愿意请他喝杯咖啡。

几分钟后,苏里克把我放在一家小小的墨西哥饭馆门口,我在这里见到了坎宁汉姆。这又是一次在不同寻常的面试环境中进行的不同寻常的面谈,不过同样是一次愉快的聊天。当坎宁汉姆和我正准备付账时,餐厅告诉我们信用卡POS 机坏了,他们只能收现金。坎宁汉姆看了看我,因为他没有带现金。谁让我是打算去纽约的人呢,我带了好多现金,所以又埋了这一餐的单。

坎宁汉姆主动提出开车送我去机场,我们朝着他的车走过去,没过几分钟他就问道:“你介意我中途停一下加个油吗?我的车快没油了。”“没问题。”我回答。我刚听到加油枪里喷油的节奏响起,坎宁汉姆就在敲我这边的车窗。“嘿,他们这儿不收信用卡,”他说,“你能借我点现金吗?”于是我开始怀疑这到底真的是一次面试呢,还是一个骗局?

第二天,我到了纽约,闲时跟我的太太谈起在红帽公司面试的经过。我跟她说聊天都很愉快,但是我不确定他们是否真心想聘用我,或者就是想免费吃一顿,再免费加点油。现在回过头来看当时的情景,我意识到这其实正是苏里克和坎宁汉姆对我敞开心扉,把我当作任何一个他们会一起去喝咖啡、吃午饭或者加油的人。是的,他们两个人都没带现金确实有些滑稽。

但是对他们而言,这跟金钱无关。他们,就像开源世界一样,并不认为需要以红毯级别的规格对待任何人,也不会费劲儿去确保事事完美。他们只想了解我,而不是奉承我、赞美我。他们想认识真实的我。

红帽公司的第一次面试让我体会到在这里工作将会大为不同。这里没有传统的层级结构,也没有对领导者的特殊待遇,至少没有通常在其他公司里的那些待遇。后来,我也了解到红帽公司信奉精英导向的开源原则:不论由谁提出,执行高管也好,暑期实习生也好,永远都是最好的想法胜出。换句话说,我在刚到任红帽公司的日子里就领略到了未来领导力应有的风采。

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