Наша культура развивается в сторону открытости

Мы делимся многим в социальных сетях. Мы можем наблюдать за тем, как принимаются законы. И наши компании больше не могут скрывать, как они работают.

Для многих руководителей организаций это изменение - настоящий вызов. Как научиться руководить, пока все смотрят?

Купить книгу

Успешные организации нуждаются в открытом руководстве

Мир изменился. Компании, которые хотят расти (и преуспеть), не могут работать в прошлом.

Книга “Открытая организация” предназначена для руководителей, которые хотят создать бизнес-среду, способную моментально реагировать в современном быстро меняющемся мире. Эта книга нужна тем, кто хочет поощрять лучшие идеи, слышать честные советы, привлекать и сохранять самые яркие таланты.

Компания Red Hat - это открытая организация

Red Hat существует потому, что Линус Торвальдс создал операционную систему, которая была открыта и доступна для всех. Мы можем успешно делиться, поддерживать и продавать ОС Red Hat Enterprise Linux - и многие другие технологии с открытым исходным кодом - благодаря фундаменту, основанному на прозрачности, вовлеченности и совместной работе.

Но эта книга не совсем о Red Hat. Он рассказывает некоторые из наших историй, а также делится уроками, которые были применены в других открытых организациях, таких как Whole Foods, Pixar, Zappos, Starbucks и W. L. Gore.

Об авторе

Джим Уайтхёрст — президент и генеральный директор Red Hat, крупнейшей в мире корпорации, выпускающей программное обеспе­ чение с открытым исходным кодом, — делится секретами управления высокоэффективной компанией нового типа — «открытой организа­ цией». Эта принципиально новая модель большой компании достой­ но отвечает экономическим и технологическим вызовам XXI века.

Открытая организация характеризуется крепкими горизонтальными связями и вовлеченностью сотрудников в идеологию и судьбу со­ общества, к которому они принадлежат. Принципы меритократии предполагают участие персонала во всем круге вопросов, стоящих на повестке дня: разработка миссии, необходимость сплоченной реакции на кризисы, обсуждение целесообразности нового продук­ та... Автор подробно объясняет, каким образом структура открытой организации помогает развиваться талантам на разных должностях и культивирует в людях лояльность компании и энтузиазм, благодаря которым они способны свернуть горы.

Из книги

Первые вчечатления об открытой организации

До работы в компании Red Hat я посвятил бóльшую часть своей профессиональной карьеры изучению бизнеса. В качестве партнера Бостонской консалтинговой группы (BCG), где я проработал десять лет (уже имея двухлетний стаж работы в Гарвардской школе бизнеса), я наблюдал вну­треннюю деятельность сотен компаний. Моя работа была проста: выявлять и решать проблемы. Я помогал компаниям разобраться в недостатках и выявить способы их преодоле­ния. Подобным образом, уже как исполнительный директор Delta Air Lines, я стал главным в решении проблем и взял на себя ведущую роль по реструктуризации этой компании. За шесть лет работы в Delta и за время работы в BCG я мно­гому научился. Я был уверен, что знаю, как должны функцио­нировать эффективные организации. Я был уверен, что знаю, как управлять людьми и получать нужные результаты работы. Но мои представления о методах руководства и управления организациями изменились, когда я вошел в мир Red Hat и от­крытого кода.

Компания Red Hat показала мне альтернативу традицион­ному подходу к лидерству и менеджменту, в большей степени соответствующую меняющемуся бизнес-­окружению. Традици­онный подход к управлению бизнесом не был разработан для стимулирования инноваций, для удовлетворения потребно­стей и ожиданий трудящихся, требующих всё больше рабочих мест (привет миллениалам), или для работы в сегодняшнем темпе. Другими словами, я понял, что традиционный способ управления компаниями имеет большие ограничения, и они становились всё серьезнее.

Перемены в моем мировоззрении начались в 2007 году. Я только что покинул компанию Delta, после того как помог ей успешно преодолеть кризис. Пришел новый генеральный директор, и я понял, что настало время двигаться дальше и искать другие перспективы. Поскольку Delta была весьма заметной компанией, а поворот в ее судьбе признали успешным, мне звонили десятки рекрутеров, предлагающих что-­то новое (больше всего предложений поступало по выведению компа­ний из кризиса) в самых разных местах, от частных инвестиционных фирм до гигантов из списка Fortune 500. Признаюсь, после стольких лет тяжелой работы было приятно, когда тебя кормили, ­поили и обхаживали люди с громкими именами.

Потом мне позвонил рекрутер из компании Red Hat. Буду­чи немного компьютерщиком — у меня есть степень бакалав­ра в Rice University в области компьютерных наук, — я имел представление о Linux, основном продукте компании Red Hat, и какое-­то время использовал его настольную версию. Но о самой компании и о том, насколько широко распростра­ненно программное обеспечение с открытым кодом, я мало что знал. Проведя небольшой мониторинг, я был заинтригован. Отчасти интерес объяснялся тем, что после работы в компа­нии Delta я опасался браться за какие-­либо другие кризисные ситуации. Я отвечал за увольнение десятков тысяч людей. В то же время я всегда заботился о тех, с кем работал, и понимал, что этот процесс являлся весьма болезненным не только для меня, но и для моих партнеров. Многие другие компании, об­хаживающие меня, хотели от меня того же, а я просто больше не мог этим заниматься — я возненавидел увольнять людей. Однако Red Hat предлагала нечто совсем иное — она была растущей компанией. Я получал шанс заняться созданием чего­-то нового, а также вернуться к своим техническим «кор­ням». Мне показался весьма странным тот факт, что компания может зарабатывать так много денег, продавая программное обеспечение, которое — теоретически — любой способен ска­чать из интернета бесплатно.

После разговора с рекрутером я выразил заинтересован­ность в собеседовании, и он спросил, не буду ли я против того, чтобы в воскресенье слетать в штаб­-квартиру компании Red Hat в город Роли, Северная Каролина. Я подумал, что воскре­сенье — странный день для встречи. Но поскольку я всё рав­но собирался лететь в понедельник в Нью-Йорк, в общем­-то мне было по пути, и я согласился. Я сел на самолет из Атланты и высадился в аэропорту Роли ­Дарем. Оттуда я взял такси, ко­торое высадило меня перед зданием компании Red Hat на тер­ритории кампуса Университета Северной Каролины. Было воскресенье, на часах 9:30 утра, и никого вблизи. Свет был вы­ключен, и, проверив, я обнаружил, что двери заперты. Сперва я решил, что меня дурачат. Повернувшись, чтобы вернуться в такси, я увидел, что оно уже уехало. Очень скоро начался дождь; зонтика у меня не было.

Только я собрался пойти куда­-нибудь, чтобы поймать так­си, как Мэттью Шулик, позже председатель совета директо­ров и генеральный директор компании Red Hat, подкатил на своей машине. «Привет, — поздоровался он. — Хотите выпить кофе?» Мне это показалось необычным началом собеседова­ния, но я понимал, что мне определенно нужно выпить кофе. В конечном счете, подумал я, потом мне будет проще поймать такси до аэропорта.

В воскресенье в Северной Каролине по утрам довольно ти­хо. Нам потребовалось некоторое время, чтобы просто найти кофейню, которая открывалась бы раньше полудня. Кофейня оказалась не лучшей в городе и не самой чистой, но она ра­ботала и там можно было выпить свежесваренного кофе. Мы сели за столик и начали беседу.

Минут через тридцать или около того я понял, что мне нра­вится, как всё идет; собеседование не было традиционным, но сам разговор оказался весьма интересным. Вместо того чтобы обсуждать тонкости корпоративной стратегии компании Red Hat или ее имиджа на Уолл ­стрит — то есть заниматься тем, к чему я подготовился, — Мэттью Шулик больше спрашивал о моих надеждах, мечтах и целях. Теперь мне понятно, что Шулик оценивал, буду ли я соответствовать субкультуре и сти­лю управления компании.

После того как мы закончили, Шулик сообщил, что хо­тел познакомить меня с главным юрисконсультом компании Майклом Каннингемом, и предложил встретиться с ним теперь же, за ранним ланчем. Я согласился, и мы собрались ухо­дить. Затем мой собеседник обнаружил, что у него нет с собой бумажника. «Упс, — сказал он. — У меня нет денег. А у вас?» Это застало меня врасплох, но я ответил, что деньги у меня есть и я не против того, чтобы заплатить за кофе.

Через несколько минут Шулик высадил меня в маленькой мексиканской закусочной, где я встретился с Майклом Кан­нингемом. Но никакого традиционного собеседования или деловой встречи опять­-таки не последовало, зато состоялся еще один интересный разговор. Когда мы собирались опла­тить счет, выяснилось: в ресторане сломалась машинка для оплаты кредитной карточкой, и у нас могут принять только наличные.

Каннингем повернулся ко мне и осведомился, го­тов ли я заплатить, потому что у него не было с собой налич­ных денег. Поскольку я собирался в Нью -Йорк, у меня имелось много наличных, поэтому я заплатил за ланч.

Каннингем предложил подвезти меня до аэропорта, и мы поехали на его машине. Через несколько минут он спросил: «Вы не возражаете, если я остановлюсь и заправлюсь? Мы помчимся на всех парах». — «Нет проблем», — ответил я. Как только я услышал ритмичный стук насоса, раздался стук в ок­но. Это был Каннингем. «Эй, здесь не принимают кредитные карты, — сообщил он. — Могу я одолжить немного денег?» Я начал задаваться вопросом, действительно ли это собеседо­вание или какая-­то афера.

На следующий день, находясь в Нью-Йорке, я обсудил со своей женой это интервью в компании Red Hat. Я рассказал ей, что разговор был очень интересным, но я не уверен, все­рьез ли эти люди намерены нанять меня на работу: может, им просто понадобились бесплатная еда и бензин? Вспоминая сегодня ту встречу, я понимаю, что Шулик и Каннингем просто были открытыми людьми и относились ко мне как к любому другому человеку, вместе с которым могли выпить кофе, по­обедать или заправиться бензином. Да, забавно и даже смешно, что они оба оказались без денег. Но для них дело было не в деньгах.

Они, как и мир вокруг открытого кода, не верили в раскатывание красных ковровых дорожек или в попытки убедить собеседника, что всё идеально. Они просто стремились узнать меня получше, а не пытались произвести впечатление или указать на наши различия. Они хотели знать, кто я такой.

Мое первое собеседование в компании Red Hat наглядно показало мне, что работа здесь носит другой характер. В этой компании не наблюдалось традиционной иерархии и особого режима для руководителей, по крайней мере в той форме, как это принято в большинстве других компаний. Со временем я также узнал, что компания Red Hat верит в принцип мерито­кратии: всегда стоит попытаться воплотить лучшую из идей, независимо от того, исходит ли она от высшего руководства или от стажера, взятого на летнюю работу. Иными словами, мое первое впечатление от Red Hat познакомило меня с тем, как выглядит будущее лидерства.