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Dass Führungskräfte ihr grundlegendes Handwerkszeug beherrschen, setze ich einmal voraus. Doch neben den Basisqualitäten gibt es viele Soft Skills, die man in der Ausbildung nicht lernt und die im alltäglichen Miteinander untergehen. Dabei spreche ich keineswegs vom charismatischen Leader, der aufgrund seiner Persönlichkeit alle mitreißt. Den mag es durchaus geben – wobei man nicht den Fehler machen darf, visionäres unternehmerisches Denken und gute Mitarbeiterführung gleichzusetzen. Ich bin jedenfalls davon überzeugt, nur wer seine Mitarbeitenden auf die gemeinsame Reise mitnimmt, ihnen Freiheiten einräumt und auf Augenhöhe kommuniziert, ist ein guter Chef oder eine gute Chefin.

Hier nun meine „Bucket List“ mit all den Dingen, die jeder Manager im hektischen Alltag nicht aus den Augen verlieren sollte. Oder anders formuliert: Wie vermeide ich es, die Bindung zu meinen Mitarbeitenden zu verlieren?  

Wenn der Chef ständig unterwegs ist. Auf einer Konferenz, im Flugzeug oder bei einem Kunden – manche Führungskraft ist nicht zu greifen. Heute kommt noch hinzu, dass hybride Arbeitsplätze gelebte Realität sind. Natürlich muss der zeitnahe Informationsaustausch zu jeder Zeit und von jedem Ort aus gewährleistet sein. Von technischer Seite stellt das keine große Herausforderung mehr dar, Kontakt halten muss dennoch gelernt sein. Das heißt, nehmen Sie sich regelmäßig Zeit und vereinbaren Sie auch persönliche Treffen. Wenn Mitarbeitende nicht an einem gemeinsamen Ort arbeiten, ist es zudem wichtig, dass Sie klar und offen kommunizieren, um jegliche Missverständnisse zu vermeiden.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Definitiv nicht. Wer heute noch diesem Irrglauben hinterherhängt, macht viel falsch. Führungskräfte, die ständig die Arbeit ihrer Mitarbeitenden überprüfen, schüren eine Atmosphäre von Angst und provozieren damit geradezu Fehler. Vertrauen Sie also Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren Fähigkeiten und Wissen, fühlen die sich gestärkt und finden bessere Lösungen. Nur in einem Umfeld der Offenheit und des Vertrauens haben Menschen auch den Mut, Ideen zu äußern. 

Was der andere nicht weiß, kann nicht gegen mich verwendet werden. Mangelnde Offenheit und Transparenz sind ein anderes Thema. Manche Führungskraft glaubt, aufpassen zu müssen, was sie von sich preisgibt. Andere sehen die Zurückhaltung von Informationen sogar als hierarchisches Prinzip. Nur wer als Führungskraft seine Ideen, Insights und Erfahrungen teilt, kann wirklich etwas bewegen. Zudem macht es doch wenig Sinn, wenn dieselben Fehler jedes Mal wieder begangen werden.  

Was interessiert mich die Meinung meiner Mitarbeitenden? Desinteresse ist der Todesstoß für eine gute Zusammenarbeit. Manager sollten sich vor Augen führen, dass es ihre Mitarbeitenden sind, die das Unternehmen erfolgreich machen. Deshalb: Hören Sie zu, beziehen Sie die Menschen aktiv ein, profitieren Sie von der kreativen Energie anderer. Projekte leben nun einmal von unterschiedlichen Ansichten. Mit Hilfe verschiedener Perspektiven können wir nicht nur Ideen optimieren, sondern uns auch ein besseres Bild von unseren Kunden machen.

Lust auf Verantwortung schüren. Erfolgreiche Führungskräfte wissen, wie und wann sie Aufgaben delegieren. Und das geht noch weiter: Sie machen Lust auf Verantwortung. Geben Sie also Aufgaben vertrauensvoll ab, akzeptieren Sie andere Vorgehensweisen und leben Sie eine offene Fehlerkultur vor. Wer Talenten den Weg bahnen möchte, räumt ihnen größtmögliche Freiheiten ein.

Den absolut perfekten Kandidaten gibt es nicht. Und noch ein Aspekt am Rande: Natürlich kann man bei Bewerberinnen und Bewerbern eine Liste abarbeiten. Studium? Haken ran. Bei den großen Beratungsfirmen gearbeitet? Perfekt. Doch was ist das Ergebnis? In meinem unmittelbaren Umfeld bin ich nur von Menschen umgeben, die alle eine ähnliche Karriere hingelegt haben und deswegen mehr oder weniger derselben Meinung sind. So entstehen allerdings keine Innovationen, die leben nämlich von Reibung. 

Kurzum: Nur wer es schafft, seine Mitarbeitenden zu motivieren und zu begeistern, kann scheinbar Unmögliches erreichen.


Über den Autor

Dinko Eror is vice president, regional sales leader, DACH at Red Hat. In his role, he focuses on developing long-term EMEA growth strategies and reports directly to Hans Roth, senior vice president and general manager, EMEA. Eror has more than 25 years of experience leading global technology companies. He believes that organizations should modernize through digital business solutions and new technologies such as cloud, IoT and AI. As a strategic partner, he has led multiple turnarounds and expansions to expand the growth and value of complex global businesses.

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